마케팅2024. 3. 25. 15:56

질문

1) 잘 모르는 것을 알고자 할 때

2) 나는 알고 있지만, 다른 사람의 생각할 수 있는 기회를 주기 위할 때

3) 둘 다 모르지만, 함께 답을 찾고자 할 때 

 

질문은 의도가 있어야 한다. TPO에 맞게, 정확한 의도를 가지고 물어야 한다.

 

스스로 정의 내리기를 좋아하는데, 내가 내리는 정의보다 한근태 님의 변화에 대한 정의에 공감하여 적어본다. 

한근태 님의 변화의 정의 "간절히 원하는 것을 얻기 위하여 큰 고통을 감내하고 새로운 습관을 만드는 것"
간절히 원하는 것, 고통 감내, 새로운 습관

 

물론 변화가 앞으로 나아가는 것만을 의미하지는 않지만, 지금보다 더 나은 것을 만들고자 하기 때문에 변화를 원한다고 생각한다. 지금보다 더 나은 것, 이것이 혁신을 의미하는 것이고, 결국 변화해야 하는데 아래 세가지 질문에 분명히 답을 할 수 있을 때 이룰 수 있는 어려운 것이다. 따라서, 많은 혁신이 실패하는 이유기도 하다. 

 

1) 나는 정말 변화를 절실히 원하는 가?

2) 변화에 따르는 고통을 감내할 수 있는가?

3) 새로운 생활 습관을 만들 수 있는가?

 

한근태 님의 "고수의 질문법" 중에서, 내가 물어보고 싶은 질문 리스트를 정리해본다.

 

당신은 어떤 문제를 갖고 있는가? 

그게 무슨 뜻이지? 핵심이 뭐야? 왜 그렇지?

나라면 어떻게 할까?

얻는 것과 잃는 건 뭘까?

정말 중요한 게 뭘까? 이 일을 왜 해야 할까?

위기일수록 리더의 역할이 중요한데 이럴 때 직원들이 당신을 통해 무엇을 배우길 바라는가?

그 일의 본질은 무엇인가? 

어떻게 책을 내게 되었는가?

어떻게 지금의 자리까지 오게 되셨나요?

중간에 인생을 바꾼 터닝포인트가 있었나요?

언제가 가장 힘드셨나요?

사람에겐 적절한 공간이 필요하다. 공간의 여유만큼 시간 여유도 중요하다. 

대화는 질문과 자기주장으로 이루어진다. 

 

대화는 질문과 경청으로 짝을 이룬다. 경청을 잘하는 조직은 커뮤니케이션의 파이프라인이 살아 움직인다. 잘 들어주기 때문에 현장에서의 정보, 문제점, 소리들이 생생하게 위로 전달된다. 반대로 귀가 막히면 아무 정보도 위로 올라가지 않는다. 이야기해봐야 소용없다고 판단되는 순간 사람들은 입 열기를 멈추게 되고, 이때부터 조직은 망가진다. 

 

왜 그렇지요? 그래서 어떻게 했습니까? 정말 힘들었겠네요. 그게 무슨 말이지요? 더 이야기해보세요

 

만약 당신이 그 상관이면 어떻게 할 것 같나요?

어떤 질문을 준비했나요? 만남은 눈뜸이다. 모든 것은 만남으로부터 온다. 새로운 기회도, 깨달음도, 돈을 버는 것도 다 사람을 통해서다. 

이번에 이런 회사와 합병을 했던데, 어떤 전략적 목적이 있나요?

새로운 경영 이념을 발표했던데 이념을 바꾼 건가요, 아니면 평소 생각을 다시 정리한 건가요?

요즘 어떤 이슈에 가장 관심을 두고 있는가?

힘들다의 정의는 무엇일까? '의미를 발견할 수 없다'

다이어트가 당신에게 어떤 의미가 있는가?

일이 당신에게 어떤 의미가 있나요? 직장이란 당신에게 어떤 존재인가요? 돈을 주는 것외에 또 다른 가치는 없나요? 어떤 부분이 충족되면 더 열정을 갖고 일할 수 있을까요?

삶에 의미가 있다면 인간은 모든 것을 견딜 수 있지만, 반대로 삶에 의미가 없다면 어떤 것도 참을 수 없다. 

내가 하고자 하는 것의 요점이 뭐지? 한마디로 줄이면 뭐라고 말할 수 있을까?

이 사업의 본질을 어떻게 생각하는지, 지금 하는 일이 업의 본질과 관련한 것인지, 지금 나타나고 있는 문제의 핵심이 뭔지, 그래서 앞으로 어떻게 변해야 하는지 ... 

알아야 질문을 한다. 알아야 제대로 질문할 수 있다. 안다는 것과 익숙한 것을 구분해야 한다. 안다는 것은 전문성을 넘어 통찰력의 단계까지 진화한 것을 뜻한다. 

당신은 OOOO 시절을 성공적으로 보냈는가? 그러면 최선을 다했다고 생각하는가? 왜 최선을 다하지 않았는가?

생각하지 않으면 질문할 수 없다. 반대로 질문하지 않으면 생각할 수 없다. 

지금 행복한가? 지금의 삶에 만족하는가? 최선을 다하고 있는가?

왜 실패했는가? 가장 큰 원인은 무엇인가? 거기서 무엇을 배웠는가? 실패를 반복하지 않기 위해서는 무엇을 해야 하는가?

어떤 점이 만족스러운가? 불만사항이 무엇인가? 권한이 주어지면 무엇을 어떻게 고치고 싶은가?

당신 업의 본질은 무엇인가? 게임의 본질은 ‘재미’. 재미를 추구하는 인간의 욕구로 만들어진 산업이다.

그래서 질문하고자 하는 요지가 뭔데요?

차이점을 묻는 질문 1) 평안과 편안의 차이는? 2) 개혁과 혁명의 차이는 뭘까? 

반대말을 묻는 질문 1) 리더의 반대말은? 개별성과자. 리더란 조직의 목표를 달성하기 위해 사람의 마음을 움직일 수 있어야 한다. 다른 사람을 통해 조직의 목표를 달성하는 것이다.

Posted by 조이트리
마케팅2024. 3. 22. 16:49

마음을 사로잡는 자기소개서

이번 설 때 조카들의 질문을 받았습니다. 

 

자기소개서를 어떻게 써야 인턴, 공채에서 눈에 띌 수 있냐고?

 

SK에서 본부장으로 근무할 때, 그리고 스마일게이트 베트남에서 법인장으로 근무하면서 정말 많은 이력서와 자기소개서를 리뷰했습니다. 어떤 이력서나 자기소개서는 눈에 띄고, 후보자를 조금 더 알아보고 싶다는 마음이 생기는 반면, 이걸 가지고 뭘 물어봐야 하지? 하고 고민하게 되는 경우도 굉장히 많습니다. 

 

어쨌든, 내가 했던 일들만 쭉 늘어놓는 경력 위주의 이력서, 자기소개서는 흥미가 없었던 건 분명합니다. 정답은 없습니다. 해당 후보자의, 조카의 장점에 대해 잘 알지 못하기에 대신 써줄 수는 없지만 조언은 했습니다. 너에 대해 궁금해 할 내용, 천편일률적인 자기소개서는 아니면 좋겠다 ... 학교 수업에 충실했다, 동아리 활동 열심히 했다, 어떤 프로젝트 했다는 기본적인 내용 이외에 본인만의 다른 점을 어필할 수 있는 부분이 있으면 좋겠다는 거죠.

 

결국, 컨셉에 나오는 사례는 카피라이터 후보자 중의 한 여학생의 자기소개서.

"대학 졸업 할 떄까지 사귀었던 남자친구가 24명 입니다."

좀 극단적인 내용이긴 하지만, 저는 아주 긍정적으로 평가할 것 같습니다.

 

당신을 가장 차별화 할 수 있는 건 무엇이 있을까요?

일단 다른 자기소개서와는 다르죠?

다르다는 것은 자신만의 정체성을 가진다는 것이고, 남다른 존재감을 갖게 합니다.

Posted by 조이트리
비전2024. 3. 21. 19:03

직장 생활을 하면서 참 많이 들었고, 듣기 싫어하는 말이 있다.

"너가 생각하는거, 그거 내가 해봤는데 안돼. 시작하지 않는 게 좋아"

 

계획이 다르고, 진행하는 사람이 다르고, 상황이 다른데, 과거에 본인이 실패한 일이 내가 해도 안될 것이라고, 어떻게 단정지어 이야기 할 수 있을까? 

그럼, 어떤 일을 하면 된다는 걸까? 대안은 제시하지 않고, 안된다고 하는 사람들 ... 그들의 말에 너무 신경쓰지 말자.

 

똑같은 레시피로도 요리사에 따라 맛이 다 다르게 나오는 게 음식이고, 사업이다. 

 

나는, 이 말을 참 좋아한다.

Business Development, 남이 하지 않은, 새로운 길을 가고, 성과를 만들어 내는 것이 참 좋다.

그리고, 일을 만들어 낼 때 가장 중요한 것은 함께 일하는 리더를 키우며 나가는 것이다.
내가 함께 하는 리더들이, 그 팀이 어떤 성과를 내느냐에 나의 성공이 달려있다고 생각한다.
혼자 할 수 있는 일에는 한계가 있음을 알기에. 

 

나의 조직 운영 철학은 Open, Respect, and Commitment 이다. 
구성원들이 어떤 아이디어든 자유롭게 표현할 수 있는 분위기 (Open), 의견을 내도 혼나지 않는다는 안전함이 있어야 모든 구성원의 생각을 합하여 일이 진행될 수 있다. 상호간의 존중 (Respect)는 조직 문화를 만드는데 정말 중요하다. 직원들을 무시하거나, 함부로 대하는 것은 절대로 용납하지 않는다. 또한, 프로페셔널에 걸맞게 업무 약속을 분명히 달성 (Commitment)하는 분위기를 만들면, 생각하는 것이 실제로 만들어지는 놀라운 일을 경험하게 된다.

 

정주영 회장님의 "나는 어떤 일을 시작하거든 반드시 된다는 확신 90%에, 되게 할 수 있다는 자신감 10%로 완벽한 100%를 채운다. 안 될수도 있다는 회의나 불안은 단 1%도 끼워 넣지 않는다"는 말도 좋아한다. 물론, 이렇게 해도 안될 수 있다. 그럼 그건 나의 한계를 넘어서는 일이니, 다른 일을 찾아봐야겠지.

 

 

 

Posted by 조이트리
마케팅2024. 3. 21. 15:05

https://joytree.kr 

 

디지털 Transformation, 데이터센터 & Cloud, 마케팅

이 안의 내용은 제가 속한 회사 방침과 무관하며, 전적으로 개인적인 것임을 밝힙니다

joytree.kr

초등부 교사를 할 때, 기쁨나무 라는 말이 와닿았어요.

 

그때부터 Joy Tree라는 별칭을 사용하고 있습니다.

도메인명을 무엇으로 할까 고민하다가, joytree.kr로 정했습니다. 

 

지금까지 걸어왔던 안정적인 길을 박차고 나온, 새롭게 개척하고 있는 베트남에서의 생활 ~ 

한국과 베트남 모두에 기쁨이 되는, 도움이 되는 사람이 되고 싶습니다.

관점을 디자인하라, 박용후 님의 "당연함을 부정하라"는 말에서 배웠기에, 당연함에 대해 왜? 라고 질문하면서 변화하는 삶을 살고자 합니다.

 

Posted by 조이트리
비전2024. 3. 18. 19:07

리더십이란 정원 가꾸기와 같다. 
 - 정원사처럼 물도 주고 잡초도 뽑아주며 나무들을 외부로부터 보호할 필요가 있다. 그러나, 정원사는 환경을 만들어줄 뿐
   자라는 것은 나무 스스로다. 
 
나의 미션은 To help others thrive and succeed!
 
비유는 아니지만, 좋은 글이다. "생각하지 않으면 질문할 수 없다. 반대로, 질문하지 않으면 생각할 수 없다."
 - 지금 행복한가? 지금의 삶에 만족하는가? 최선을 다하고 있는가?
 
사랑은 모래위에 새긴 발자국 같은 것이다. 파도가 밀려오면 지워져버리고 만다. 
 
인문학을 하면 밥이 나오나요? 인문학을 해서 밥이 나오는 경우도 있고 안 나오는 경우도 있습니다. 그런데 한가지 분명한 사실은 인문학을 하면 밥이 맛있어집니다. 
 
삶은 순간의 합이지 경주가 아니다. 
 
인생은 항해와 같다. 경주가 아니다. 경쟁자도 없다. 모두의 인생은 다르다. 목적지를 정하지 않으면, 나침반이 없으면 표류한다. 
 
인생을 공중에서 다섯개의 공을 돌리는 저글링이라고 상상해봅시다. 각 공은 일, 가족, 건강, 친구, 그리고 영혼, 이것을 돌리고 있다는 거죠. 일은 고무공, 바닥에 떨어뜨리더라도 이내 다시 튀어 오른다. 나머지 4개의 공은 유리로 만들어진 공, 닳고, 상처입고, 긁히고, 꺠지고, 흩어져버려서 다시는 이전처럼 되돌릴 수 없게 될 것이다. 
 
목표는 네비게이션과 같다. 목표가 없다는 건 시동을 켜고 움직이긴 하지만 어디로 갈지 모르는 것과 같다. 인생에 목표가 없다는 건 되는 대로 사는 것과 같다. 
 
인간은 기본적으로 입과 항문이다. 나머지는 다 부속기관이다. (본질)
 
내 주변엔 나쁜 놈들만 나타나 (성격이 나쁜 사람), 내 주변 사람들은 다 잘해줘 (성격이 좋은 사람)
 - 사람은 물이다. 조용한 데 일면 조용히 흐르고, 돌을 만나면 피해가고, 폭포를 만나면 떨어지고, 규정된 성격이 없다. 
- 사람은 물이다. 물은 고요한 곳으로 흘러갈 때는 얌전하지만, 폭포를 만나면 거세진다. 나쁜 사람 만나면 거칠어지고,
   좋은 사람 만나면 착해지고, 조용한 사람을 만나면 차분해진다. 
 
삶은 순간의 합이기 때문에, 같은 것을 보고 얼마만큼 감상할 수 있느냐에 따라 풍요와 빈곤이 나뉜다. 삶의 풍요는 감상의 폭이다. 
 

Posted by 조이트리
카테고리 없음2024. 3. 18. 13:15

마이크로소프트 근무시절 한사랑 (한글사랑, 한국사랑, 한국문화사랑, ...) 동호회 회장을 했었다. 
책을 구매해서 회원들에게 선물하고, 각자 책을 읽고 저녁을 먹으며 책에 대한 생각을 나누곤 했던 기억이 난다. 

 

그때, 2008년 4월 8일에 나눴던 책이 여행의 기술 (알랭 드 보통) 이다. 

읽어보려고 했는데, 10페이지 정도 읽고 진도가 나가지 않았던 책이었던 것으로 기억한다. 

베트남으로 이동하면서 가방에 넣어가지고 왔던 책인데, 옛생각을 하면서 꺼내보고는 책에 푹 빠져서 완독하면서, 나의 책읽는 역량이 늘어난건지, 여행을 하면서 체감된 것들이 저자의 글에 동화된 이유인지는 모르겠지만 많은 것을 느끼게 해준 책이다. 

 

여행이 즐거운 것은, 여행을 떠나서 즐기는 것도 있지만 출발 전의 기대가 가장 설레고 좋은 것 같다. 
이 책은 

1. 출발 
    기대에 대하여
     --> 여행할 장소에 대한 조언은 어디에나 널려 있지만, 우리가 가야 하는 이유와 가는 방법에 대한 이야기는 듣기
           힘들다. 하지만 실제로 여행의 기술은 그렇게 간단하지도 않고 또 그렇게 사소하지도 않은 수많은 문제들과
           자연스럽게 연결된다. 
   
   여행을 위한 장소들에 대하여
    --> 여행은 생각의 산파다. 움직이는 비행기나 배나 기차보다 내적인 대화를 쉽게 이끌어내는 장소는 찾기 힘들다.
          우리 눈앞에 보이는 것과 우리 머릿속에 떠오르는 생각 사이에는 기묘하다고 말할 수 있는 상관관계가 있다. 
          때떄로 큰 생각은 큰 광경을 요구하고, 새로운 생각은 새로운 장소를 요구한다. 다른 경우라면 멈칫거리기 일쑤인
          내적인 사유도 흘러가는 풍경의 도움을 얻으면 술술 진행되어나간다. 

 

          새로운 시점은 풍경에 질서와 논리를 부여한다. 비행기 위에서 바라보는 지상의 풍경, 제멋대로인 것 같은 도로들이 
          잘 짜여진 격자로 드러난다. 눈은 자신이 보는 것을 머릿속에 있는 지식과 일치시키려 한다. 우리 눈에 감추어져
          있었다 뿐이지, 사실 우리 삶은 저렇게 작았다는 것, 우리 눈에 보이는 것은 우리가 살고는 있지만 실제로 볼 기회는
          드문 세상이다.       

 

2. 동기

    이국적인 것에 대하여
     --> 플러그 소켓, 욕실의 수도꼭지, 잼을 담는 병, 공항의 안내판은 디자이너가 의도한 것보다 훨씬 더 많은 것을 이야기
          해줄 수 있다. 심지어 그것을 만든 나라에 대한 이야기를 해줄 수도 있다. 

    호기심에 대하여

    --> 여행의 위험은 우리가 적절하지 않은 시기에, 즉 제대로 준비가 되지 않은 상태에서 사물을 볼 수도 있다는 것이다.
          그렇게 되면 새로운 정보는 꿸 사슬이 없는 목걸이 구슬처럼 쓸모없고 잃어버리기 쉬운 것이 된다. 
          훔볼트, 남미 탐험할 때 4980미터 이상 올라가면 파리가 발견될 가능성이 전혀 없다고 기록했다. 흠볼트의 흥분은
           세상을 향해 올바른 질문을 가지는 일이 얼마나 중요한지 증언해준다. 그것이 있으냐 없느냐에 따라 파리를 보았
           을 때 약이 올라 파리채를 휘두를 수도 있고 산을 달려 내려가 <식물지리론>을 쓰기 시작할 수도 있다. 
           대부분의 사람은 사물을 볼 때는 질문이 떠오르지 않으며, 질문이 없으므로 흥분도 일어나지 않는다. 보통은 
           질문만이 아니라 아무것도 떠오르지 않는다. 

 

3. 풍경
    시골과 도시에 대하여
    --> 도시의 "떠들석한 세상"의 차량들 한가운데서 마음이 헛헛해지거나 수심에 잠기게 될 때, 우리 역시 자연을 여행할 
          때 만났던 이미지들, 냇가의 나무들이나 호숫가에 펼쳐진 수선화들에 의지하며, 그 덕분에 "노여움과 천박한 욕망"의
          힘들을 약간은 무디게 할 수 있다. 

    숭고함에 대하여
    --> 만일 세상이 불공정하거나 우리의 이해를 넘어설 때, 숭고한 장소들은 일이 그렇게 풀리는 것이 놀랄 일은 아니라고
         이야기한다. 우리는 바다를 놓고 산을 깎은 힘들의 장난감이다. 숭고한 장소들은 부드럽게 우리를 다독여 한계를 
         인정하게 한다. <뤼겐의 백악절벽> <알프스> <나이아가라 폭포> <그랜드캐년> <시나이 사막> 등

4. 예술
    눈을 열어주는 미술에 대하여

    --> 우리가 관객으로서 어떤 화가의 그림을 좋아한다면, 그것은 어떤 특정한 장면에서 우리가 가장 중요하다고 믿는 
          특징을 그 화가가 골라냈다고 판단하기 떄문인지도 모른다. 화가가 어떤 장소를 규정할 만한 특징을 매우 예리
          하게 선별해냈다면, 우리는 그 풍경을 여행할 때 그 위대한 화가가 그곳에서 본 것을 생각하게 되기 마련이다. 

          빈센트 반 고흐는 1888년 2월 말에 프로방스에 왔다. 그의 나이 서른넷이었으며, 그림을 시작한 지는 불과 8년
          이었다. "그해 겨울 파리에서 아를로 오면서 얼마나 마음이 들떴는지 지금도 생생하게 기억이 난다." 고흐는 
          1889년까지 아를에 머무는데, 그 15개월 동안 약 200점의 그림을 그리고, 100점의 스케치를 하고, 200통의 
          편지를 쓴다. 일반적으로 그의 전성기라고 인정되는 시기이다. 이 시기의 가장 초기 작품들은 눈이 덮인 아를,
          맑고 파란 하늘, 얼어붙은 분홍색 땅을 보여준다. 
          . 첫째,  남부를 그리고 싶었고, 둘째는 자신의 작품을 통하여 다른 사람들이 남부를 '보도록' 돕고 싶었던 것이다.
          사이프러스, 올리브, 반고흐의 길 ... 다른 화가가 그냥 지나친 것을 고흐는 표현, 알게 하고 싶었다. 
          화가는 단지 재현만 하는 것이 아니고, 선택을 하고 강조를 한다.
          우리는 처음에는 캔버스 위에서 우리를 즐겁게 하는 것들을 발견하지만, 나중에는 캔버스가 그려진 장소에서 
          그런 요소들을 환영하게 된다. 반 고흐의 그림들 너머로 사이프러스를 계속 볼 수 있는 것이다.  

    아름다움의 소유에 대하여
     --> 아름다움을 만나면 그것을 붙들고, 소유하고, 삶 속에서 거기에 무게를 부여하고 싶다는 강한 충동을 느끼게 
           된다. "왔노라, 보았노라, 의미가 있었노라"라고 외치고 싶어진다. 그러나 아름다움은 손에 잘 잡히지 않는다.
           카메라가 하나의 방법이다. 사진을 찍으면 어떤 장소의 아름다움을 보고 촉발된 근질근질한 소유욕을 어느 
           정도 달랠 수 있다. 귀중한 장면을 잃어버릴 것이라는 불안은 셔터를 누를 때마다 줄어든다. 
           . 그것에 대하여 쓰거나 그것을 그림으로써 예술을 통하여 아름다운 장소들을 묘사하는 것이다. 
           러스킨 (나는 목수를 화가로 만들려고 노력하는 것이 아니라, 목수로서 더 행복하게 살게 하려고 노력하는 것이다)
           데생, 보는 것을 그림으로 표현해보자, 우리에게 보는 법을 가르쳐준다. 

 

5. 귀환
    습관에 대하여
    --> 사막을 건너고, 빙산 위를 떠다니고, 밀림을 가로질렀으면서도, 그들의 영혼 속에서 그들이 본 것의 증거를 찾으려
          할 때는 아무것도 나오지 않는 사람들이 있다. 사비에르 드 메스트르는 먼 땅으로 떠나기 전에 우리가 이미 본 것에
          다시 주목해보라고 슬며시 우리 옆구리를 찌르고 있다. 
          인간의 불행의 유일한 원인은 자신의 방에 고요히 머무는 방법을 모른다는 것이다. (팡세)

 

 

Posted by 조이트리
카테고리 없음2024. 3. 14. 13:34

Korea IT Times에 베트남 IT 시장에 대한 생각을 정리하여 기고 하였습니다. 

 

총 5건의 칼럼으로 진행되었고, IT 아웃소싱 시장의 허브로서의 베트남, 현재 동향 및 미래 전략, 베트남 개발자에 대한 ㅍ포괄적 분석, 게임시장 및 협업을 통한 동반성장의 길에 대한 내용입니다. 

 

https://www.koreaittimes.com/news/articleView.html?idxno=127893

 

IT 전문가의 눈으로 본 베트남 시장: IT 아웃소싱 허브로의 부상(1) - Korea IT Times

베트남, IT 아웃소싱 허브로의 부상한국에서 삼성SDS, 마이크로소프트, AWS, SK㈜ C&C 클라우드 본부장을 거친 이후, 지금 스마일게이트 베트남 법인장으로 경험하고 있는 베트남에서의 생활은 나에

www.koreaittimes.com

https://www.koreaittimes.com/news/articleView.html?idxno=128154

 

베트남 IT 산업 속으로: 현재 동향과 미래 전략(2) - Korea IT Times

(2) 베트남 IT 산업 속으로: 현재 동향과 미래 전략베트남은 국내총생산(GDP) 성장률이 2022년 8% (한국 2.6%), 2023년 5% 내외(한국 1.4%)를 달성하며 어려운 세계 경제 환경을 극복하면서 헤쳐 나가고 있

www.koreaittimes.com

https://www.koreaittimes.com/news/articleView.html?idxno=128411

 

베트남 IT 개발자: 포괄적인 분석(3) - Korea IT Times

우리는 인터넷을 기반으로 이루어진 디지털 세상을 살고 있다. 인터넷을 기반으로 하기 때문에 아이디어를 가진 소수의 인력으로 사업을 전개할 수 있고, 경험해보지 못한 속도로 사업이 확장

www.koreaittimes.com

https://www.koreaittimes.com/news/articleView.html?idxno=128625

 

게임 산업의 향연: 베트남 게임시장과 게임 개발자 역량(4) - Korea IT Times

오징어, 다방구, 딱지치기, 구슬치기 등 친구들과 몸으로 부딪히며 놀던 시절, 전자 오락실에 처음 가서 받았던 충격이 지금도 생생하다. 조이스틱을 움직이고, 버튼을 누르면 총알이 발사되고

www.koreaittimes.com

https://www.koreaittimes.com/news/articleView.html?idxno=128841

 

언어와 문화를 넘어: 베트남 IT 협업의 성공적인 길(5) - Korea IT Times

베트남은 누군가에게는 다낭, 하롱베이 등의 관광지로,제품 제조 공장으로, 또는 IT 아웃소싱및 소프트웨어 개발센터로 인식될 것이다. 베트남과 한국은 지리적인 거리는 꽤 멀지만, 정서적인

www.koreaittimes.com

 

Posted by 조이트리
마케팅2023. 11. 10. 18:42

직원에게 던질 3가지 질문

1. 어떤 점이 만족스러운가?

2. 불만사항은?

3. 권한이 주어지면 무엇을 어떻게 고치고 싶은가?

 

내가 하고 싶은 말이 아닌 직원들 입에서 나오게 하기위해 어떤 질문을 할 것인가? 

하고 싶은 말을 직원들 입에서 나오게 하기 위해서는 직원들 입장에서 생각해야 한다. 

리더가 모든 답을 알 수는 없다. 리더는 질문을 통해 직원들의 머리를 움직일 수 있어야 한다. 

 

성과를 높이기 위해서는 

첫째, 목표에 관한 질문

둘째, 현재에 관한 질문

셋째, 목표와 현실 사이의 간극을 어떻게 줄일 것인지?

Posted by 조이트리
마케팅2022. 9. 6. 16:55

어떤 분야를 새로 공부하다 보면 처음에는 기술에 집착하게 됩니다. 요리라면 재료를 써는 법, 그림이라면 붓을 잡는 법 같은 것이겠지요. 그러나 시간이 지나보면 이런 것들은 지엽적인 것이고 결국은 내가 무엇을 만들고, 그리고 싶은지를 파악하는 능력이야말로 가장 핵심이고 본질이라는 것을.

데이터도 마찬가지 입니다. 초기에는 개별 기술에 집착하게 되고, R, 파이썬, SQL 등을 다룬 책들을 사고, 컴퓨터 앞에 앉아 수련을 하지만, 어느 순간 알게 됩니다. 내가 무엇을 어떤 관점에서 바라보고 어떻게 문제를 정의해나가야 할지는 참으로 배우기가 쉽지 않습니다. 가르쳐 주기도 어렵습니다. 왜냐하면 이 관점이라는 것은 '암묵지'의 영역이기 때문인데, 내가 알고 있으나 말로 표현하기 어려운, 체화된 지식이기 때문입니다. 

 

데이터는 목적이 아닌 수단일 뿐이며, 목적을 가질 때 빛난다. 
데이터는 속담으로 비유하면 구슬인데, 일단 구슬의 종류와 양은 많을수록 좋고, 그 구슬들을 담을 수 있는 자루와 공간도 필요하다. 그러나 결국엔 꿰어야 보내가 된다. 구슬을 꿴 보배의 모양은 기업마다 또는 프로젝트마다 다르다. 목걸이를 만들어야 할 때도 있고, 팔찌를 만들어야 할 때도 있다. 그리고 그것을 착용할 사람, 시기, 장소가 모두 다르다. 구슬을 잘 꿸 수 있는 장인도 필요하다. 사람마다 디자인 감각과 세공 기술은 천차만별이다. 아무나 쉽게 만질 수 있는 구슬이 있는가 하면, 장인만이 손댈 수 있는 것들도 있다. 데이터 자체가 많으면 끝인 양, 그 데이터를 담을 수 있는 장비를 사면 끝인 양, 그 데이터를 다룰 사람이 누구라도 상관없는 양, 무조건 '왜 보배를 만들지 못하느냐'라고 채근하는 기업이 많다. 

 

데이터의 목적은 무엇일까? 기업은 돈을 버는 곳이다.
1. 데이터의 목적은 돈을 버는 것이다. 그래? 그럼 돈을 벌 수 있는 데이터를 가져와. 이 말은 '사람은 착하게 살아야 한다'와 같이 구체적이지도 않고 선명하게 와 닿지도 않는다. 그럼 돈을 벌기 위해 무엇을 해야 할지 생각해보자. 

2. 데이터의 목적은 소비자가 언제 돈을 쓰는지 아는 것이다. 그래? 그럼 소비자가 돈을 쓰게 만드는 데이터를 가져와. 아까보다는 낫지만 구체적이지 않은 요청이다. 소비자가 돈을 쓰게 하려면 어떻게 해야 하는가?  소비자가 기꺼이 지갑을 여는 환경에 대해 자세히 알아야 한다. 언제 돈을 쓰고 싶어하고, 쓰고 싶어하지 않는지 알아야 한다. 결국 소비자의 필요와 마음을 알아차리는 것이 중요하다. 

3. 데이터의 목적은 소비자를 이해하는 것이다. 소비자를 이해하기 위해서는 다양한 각도에서 노력을 기울여야 한다. 하나의 데이터 변수, 결과만으로 소비자의 모든 것을 이해했다고 생각하는 것은 오산이다. 우리는 소비자에 대해 아주 파편화된 부분밖에 알 수 없다. 기업에서 수집하는 데이터는 소비자의 아주 작은 부분들을 알아차릴 수 있는 단서가 된다. 이 단서를 데이터의 목적에 맞게 재배치하고 분석하면, 조금이나마 소비자를 이해할 수 있게 된다. 소비자를 완벽히 이해하는 것은 거의 불가능하다. 가족도 식성이나 취향이 다른데, 수천만명을 동시에 만족시킬 수 있는 제품 같은 건 존재하지 않을 수도 있다. 하지만, 소비자가 원하는 것이 무엇인지 진심으로 궁금해 하고 소비자의 필요를 채워줄 노력을 한다면, 소비자가 그 기업을 알아볼 확률이 높아진다.

 

소비자는 언제 돈을 쓸까?

어떤 제품을 알고 (지식), 좋아하게 되면 (태도), 다양한 방법으로 구매한다 (행동).

만물은 수다. (피타고라스)

액티브 데이터 (사람이 따로 기록할 필요 없이 기계가 스스로 기록), 패시브 데이터 (사람이 스스로 만들어내는 데이터)
소비자가 원하는 것을 알아내는 것은 소비자가 말한 것을 그대로 수집하는 것과는 포인트가 약간 다르다. '결제의 편의성' 같은 것을 예로 들어보자. 다른 기업에서 결제를 편리하게 했더니 고객이 더 많은 돈을 쓴다는 이야기를 들었다. 이때 우리 매장 담당자에게 '결제 시간을 좀 줄여보세요' 같은 말은 '착하게 살자'처럼 원론적인 얘기와 다를 바 없다. 소비자가 결제할 때 본인 확인을 하는데 많은 시간이 소요되니, 소비자 동의하에 특정 카드만 보여주면/차량번호만 인식하면/휴대전화 번호만 알려주면, 본인 확인이 가능하게 바꾸면 어떨까요?와 같이 실행 가능한 단위의 프로젝트로 전환해야 한다. 

구체적인 아이디어, 측정 가능한 단위, 논리적으로 증빙할 수 있는 아이디어를 이야기한 뒤에야 이에 따른 기술적인 문제나 비용, 발생 가능한 다른 문제점을 논의할 수 있다. 교보문고에서는 POS와 연결된 단말기에 휴대전화 번호를 입력해 개인의 멤버쉽 여부를 확인할 수 있고, 멤버쉽으로 로그인한 개인이 모바일로 결제를 하고 실물 도서만 매장에서 찾아가는 경우도 있다. 쉬운 결제는 빠른 구매로 이어진다. 멤버쉽과 O2O (Online to Offline)을 연결한 성공적인 사례로 스타벅스의 '사이렌 오더'가 있다. 사이렌 오더 앱으로 주문 및 결제를 하면, 오프라인 매장에서 제품을 가져갈 수 있다. 과거엔 온라인 조직과 오프라인 조직이 달라, 소비자의 편의가 아니라 조직의 성과를 구분하는 것이 우선시되었다. 그러나 이젠 소비자의 편에서 온오프라인의 경계를 허무는 것이 결과적으로 기업에 더 이익이 된다는 것을 깨닫게 되었다. 공급자 마인드에서 소비자 마인드로 바뀐  것이다. 이러한 온오프라인의 경계를 허무는 중심에 멤버쉽이 있다. 온라인과 오프라인의 경계가 모호해질수록, 소비자의 마음과 행동을 잘 이해하고 서비스에 녹여내는 기업이 소비자에게 사랑받게 될 것이다. 

매출 데이터를 다른 데이터와 연결할 수 있어야 한다. 영수증 단위의 데이터를 가지고 있으면 분석에 활용할 수 있는 가능성이 증폭된다. 판매한 매장, 판매한 제품, 판매한 연월일시, 구매한 사 람까지 연결할 수 있는 단위는 영수증뿐이다. 그 이상으로 집계된 단위는 그냥 집계 데이터로 존재하게 되며 추정을 위한 단서로만 사용될 수 있다. 

 

소비자의 마음은 영수증 한 장에 들어 있다. 영수증 안의 데이터만 분석해도 기업은 소비자의 많은 부분을 이해할 수 있다. 그런데 의외로 이 내부 데이터를 충분히 분석하는 회사가 많지 않다. 매출 실적의 기본이 되는 지불 가격, 연월일시와 같은 시계열 정보외엔 거의 사용하지 않는 곳도 있을 것이다. 잘나가다가 갑자기 매출이 꺾였다면 왜 그런지 이유를 설명할 수 있나? 성장하기에 바빠 기본적인 내부 데이터 분석을 게을리하면 소비자가 보내는 이상 신호를 발견하지 못한다. 

영수증은 소비자와 기업의 시공간이 만나는 순간을 담아낸 집합체다. 영수증엔 육하원칙 중 왜를 제외한 거의 모든 정보가 담겨있다. '왜'는 기업이 통찰력으로 발견하는 원리다. 소비자가 '왜' 이런 행동을 했는지 알면 다음에도 비슷하게 행동할 가능성이 있다는 것이다. 소비자를 분석한다는 것은 왜 소비자가 이 제품을 사거나 사지 않는지 알기 위해 퍼즐 조각을 맞춰나가는 것과도 비슷하다. 

 

연말 연시에 매출이 높아지는 이유가 무엇일까? 연말연시니까 ... 라고 답하는 것은 1차원적인 답변이다. 어떤 마음으로 사람들이 지갑을 열고 닫았는지 알아야 다음에 준비할 수 있다. 데이터는 논리적인 사고를 뒷받침해주는 증거가 될 것이고, 얖으로의 기획을 만들어주는 지지대 역할을 할 것이다. 시각 정보와 위치 정보, 우리회사의 판매시각과 매장위치를 연결할 수 있고, 이렇게 회사 내부 데이터와 날씨의 연결고리가 생긴 것이다. 전처리 데이터가 만들어진 것이다. 

 

초고속 인터넷이 들어오기 전에 소비자 설문조사, '초고속 인터넷이 생긴다면, 집에 설치할 용의가 있습니까?' 설치하겠다고 긍정적인 답변을 한 소비자는 절반도 되지 않았다. 

사람들은 보여주기 전까지 자신들이 원하는 것이 무엇인지 모른다. (스티브 잡스) 본 적이 없는데, 어떻게 그것이 좋고 싫은지 판단할 수 있겠는가? 따라서 이면에 있는 소비자의 행동 원리를 읽으려고 노력해야 하고, UX가 중요한 이유다. 

 

이곳에서의 나와 저곳에서의 나는 다르다. 소비자가 어느 곳에 있는지는 소비 행동에 영향을 미친다. 관광지에서는 일상과 완전히 다른 하루를 보내고 싶어 하는 사람이 많다. 나의 일상에서 벗어나 새로운 맛을 느껴보고 싶어지기 때문이다. 사무실에서 일하는 나와 제주도 관광지에서 휴가를 보내는 나는 같은 사람일까? 물리적으로는 같은 사람이지만, 생각하는 방식과 구매하는 제품은 완전히 달라질 수 있다. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Posted by 조이트리
마케팅2022. 9. 2. 18:03

나는 전략적인가? 전략과 전술의 차이를 아는가?

사람은 위기의 순간에 자신의 숨겨진 능력을 발휘한다고 한다. 역사 속에서 가장 잘 나타나는 것이 바로 전쟁이다. 전쟁에서 패하면 터전이 초토화되고, 국가는 식민지가 되고, 모든 부를 다른 국가에 빼앗기게 되고, 심지어는 생사여탈권을 빼앗기게 되는 결과가 초래된다. 이를 필사적으로 막기 위해 사고가 뛰어난 사람, 실행이 뛰어난 사람, 체력이 뛰어난 사람들이 전쟁에서 두각을 나타내 영웅이 되었다.

 

절체절명의 순간에 뛰어난 전략과 전술을 고안해 승리를 거뒀는데, 이 전략과 전술은 오늘날 기업은 물론 개인의 삶에도 여전히 유효하다. 이 때문에 현명한 리더들은 위기가 닥쳐오거나 쇄신이 필요할 때가 되면 전쟁사를 통해 지혜를 구하는데, 이는 세상의 모든 뛰어난 전략이 다름아닌 전쟁속에서 탄생했기 때문이다. 

 

카이사르, 이순신, 아이젠하워 등 명장들의 공통점은 이들이 모두 4~50대에 가장 눈부신 활약을 보였다는 것이다. 카이사르는 부와 권력을 얻은 뒤 41세의 나이에 갈리아 정복에 새롭게 도전했으며, 아이젠하워가 노르망디 상륙 작전을 성공시킨 것은 54세때였다. 이들이 불혹을 넘긴 나이에 뛰어난 전략과 전술을 구사할 수 있었던 이유는 충실한 이론에 더해 수많은 실전을 통해 이론들을 직접 체득해 4~50대에서야 겨우 실력을 발휘할 조건을 갖추었기 때문이다. 

 

전략1. 먼저 생각을 바꿔라

동기와 능력을 지닌 장수들이 곳곳에서 창의적인 기지와 능력을 발휘하고, 병사들의 신뢰를 얻었다. 고려시대 별무반, 신분제를 파괴하고 능력 본위로 등용한다는 원칙이 있었다. 여진정벌의 교훈, 잘못된 지형정보 앞에서는 어떤 군대와 전술도 통하지 않는다는 준엄한 교훈을 준다. 경영을 할 때도 정확한 시장 정보를 기반으로 결정해야 함을 잊어서는 안된다. 

 

스페인의 무적함대

스페인의 펠리페 2세, 육군을 영국으로 보내기로 결정하다. 스페인의 해군으로는 영국 해군을 이길 수 없었기에 육군을 영국에 상륙시켜 전쟁을 하기로 결정하다. 영국은 상륙한 침공군에게는 승리한 적이 없다. 스페인의 무적함대, 이 명칭은 영국인들이 붙인 이름이고, 원래 이름은 아르마다 (신의 축복을 받은 함대)였다. 노로 추진하는 군선을 갤리선, 대항해시대가 열리면서 먼 바다로 나가야 하는 돛으로 항해하는 갈레온선이 등장한다. 갈레온선에서 가장 앞서간 나라가 영국이었다. 대포까지 발달하면서, 갈레온선이 거리를 두고 포격전을 벌이는 완전히 새로운 해양 전술이 태동했다. 따뜻하고 잔잔한 지중해를 끼고 있는 스페인은 갤리선에 대한 미련을 오랫동안 버리지 못했다. 스페인이 갤리선을 버리고 갈레온선을 주축으로 편성한 최초의 함대가 아르마다 였다. 최초는 미숙하다는 의미도 된다. 갈레온선의 운용술은 돛을 얼마나 교묘하게 다루느냐에 달려 있는데, 큰 범선은 돛을 조정하는 밧줄만 100개가 넘었고, 이 조종술의 차이는 엄청난 격차를 유발했다. 전쟁사에는 거시적 구조를 보지 못하고 눈앞의 과제에만 집착하거나, 부대의 능력은 뛰어나지만 후방 지원체제가 소홀해서 전투를 망치는 경우가 종종 있다. 반대로 거시와 경영에 몰입해서 전투 현장에서 발생하는 사건, 사고에는 전혀 대비하지 못한 경우도 있다. 도전정신과 치밀함, 준비, 엄정한 분석은 같이 이루어져야 한다. 

 

7년 전쟁
프리드리히 2세, 독일인은 최고의 군인이었지만 외국의 용병으로만 투입되고 있었는데 독일이 유렵의 강국으로 성장하는 기틀을 마련한 사람. 프랑스와 오스트리아가 독일의 용틀임을 방치할 리 없었다. 1756년 유럽의 모든 강국이 프로이센을 향해 덤벼들었다. 세상의 모든 행동, 모든 원리에는 다 이유가 있다. 사물의 본질이 가진 진짜 의미를 아는 것이 인문학적 통찰의 진정한 시작이다. "폐하처럼 훌륭한 전략가가 되기 위해서는 어떻게 해야 합니까?", "전쟁사를 공부하는 것 외에는 방법이 없다.", 하지만, 그래도 이론 보다는 실전 경험이 더 중요한 것 아닙니까? "우리 부대에 전투를 60회나 치른 노새가 두 마리가 있다. 하지만 그들은 아직도 노새다." 로이텐 전투에서 기존 전쟁의 관습을 깨고, 오스트리아를 궤멸시키다. 

 

전략2. 변화를 이룰 때까지 계속 도전하라

기득권을 없애고 변혁을 이루는 데는 오랜 시간과 노력이 필요하다. "스팍테리아 전투"

 

십자군 전쟁, 전쟁은 끝나도 경쟁은 결코 끝이 없다.
이스라엘군의 신병들은 훈련 마지막 날 마사다에 올라 "마사다는 다시는 함락되지 않는다"는 구호를 외치는 행사 진행.
크라크 데 슈발리에, 십자군의 성 가운데 가장 유명하고 완전하게 남아있는 성
영국의 카빌라 성

 

진포해전,자동차가 아니라, 자동차가 바꿀 세상을 보라.

작은 발명 하나가 세상을 바꾼다. 단, 모든 발명과 변화는 부작용이 있고, 나쁜 결과로 귀결될 수도 있다. 중국, 연단술사. 황고 초석. 이런 것들을 혼합해서 가열하다가 화약 제조법을 발견한 듯하다. 화약을 무기로 개발하기 시작한 것은 10세기경 송나라 때부터였다. 실제 발명한 시기는 3,4세기로 보는데 약 600년 이상 이 대단한 무기를 놀이용으로만 사용했던 것으로 보인다. 중국에서 화약무기가 본격 발달하기 시작한 것은 원나라 때였고, 이때 고려에 소개되었다. 고려군은 1273년, 삼별초를 공격할 때 원나라가 화기를 사용했다. 1380년 나세 장군과 최무선은 진포에 상륙한 왜선 300척을 화기를 이용해 불태운다. 진포해전을 통해 최무선은 화기의 가치를 증명했고, 역사에 이름을 남겼다. 이때 조선은 100척의 전함으로 맞붙었다. 이후 조선의 군략가들은 전문 무사계층과 돌격대를 문관과 선비로 전환하고, 전쟁터에서는 화포에 그 역할을 맡기는 과감한 군제 개혁을 단행했다. 그의 성공담은 한 사람의 도전과 노력이 조직은 물론이고 세상까지도 바꿀 수 있다는 귀중한 사례가 되었다. 

 

나폴레옹 전쟁, 목마른 사람이 우물을 파야 한다.

전쟁 중 보급이 중요한데, 2차 세계대전 당시 통조림이 큰 역할을 했다. 통조림 발명의 최대 공로자는 나폴레옹이다. 
전쟁과 경영에서 개혁을 강조하는 이유는 개혁이 깨달음만으로 할 수 있는 것이 아니기 때문이다. 우선 새로운 전술을 고안했다고 하더라도 그것을 전장에서 써먹으려면 최소한 1년은 꼬박 전술을 실험하고 훈련시켜야 한다. 하지만 당장 전쟁 중에 그런 여유가 있을 리 없다. 그런데 이보다 더 중요한 이유가 있다. 남북 전쟁이 끝난 뒤에 벌어진 보불전쟁에서는 병사들을 산개시키는 전술이 시험된 적이 있는데, 밀집상태에서는 죽음의 함정으로 꿋꿋하게 걸어가던 병사들이 대형을 해체하자 밭두렁에 머리를 박고 꼼짝하지 않았다. 머리를 들고 나가면 즉결처분을 당하는 것보다 전사할 확률이 훨씬 높았기 때문이다. 밀집대형에서 산개대형으로의 전환은 깨달음이나 훈련만으로 안되었던 것이다. 군대의 구조, 전쟁의 목적, 사회의 운영 방식 전체가 바뀌어야 했다. 눈에 보이는 문제를 개선하는 것은 비교적 쉽지만, 눈에 보이지 않는 문제는 동의를 끌어내기도 어렵다. 

 

 

 

Posted by 조이트리